Coûts cachés
Je l'ai dit souvent sur ce blog, expliquer les délocalisations par les différentiels de coût du travail n'a pas de sens : il faut intégrer d'une part les différentiels de productivité et d'autre part les coûts de la coordination à distance liés à la délocalisation (coûts de transaction).
Si on peut espérer que les responsables d'entreprises intègrent les différentiels de productivité avant de prendre une décision, on peut s'interroger sur leur prise en compte des coûts de la coordination à distance. C'est d'une certaine façon ce qui ressort d'un de mes derniers billets sur les problèmes de qualité. C'est ce qui ressort également d'une étude de McKinsey [1] réalisée aux Etats-Unis en 2005.
Graphique et explications :
Le Cabinet d'étude compare, pour deux secteurs d'activité (fabrication de plastique et habillement) les coûts liés à une production en Californie (Cal. sur les graphiques) et les coûts liés à une fabrication en Asie.
Première colonne : les gains de coût perçus par les responsables d'entreprises en délocalisant. 22% dans la fabrication de plastique, 50% dans l'habillement.
Deuxième colonne : les gains en intégrant les coûts complets, c'est à dire les surcoûts liés à la logistique, assurance, formation, défauts, etc... Ces coûts complets sont la somme des coûts de production et des coûts de transaction, ils sont souvent sous-estimés par les entreprises.
Troisième colonne, les gains de "coût complets réels après lean".
La lean production correspond à un mode d'organisation de la production ("production au plus juste") introduit par Toyota et destiné à réduire les délais, les stocks et à améliorer la qualité des produits. Et si les firmes occidentales, dans tout un ensemble de secteurs, en voient bien les avantages, elles ont parfois du mal à le mettre en oeuvre.
Ce que suggère l'étude McKinsey, c'est que les entreprises auraient intérêt à mettre dans la balance la réduction potentielle des coûts liée à cette nouvelle forme d'organisation. Au final, le différentiel de coût entre délocaliser en Asie, d'une part, ou rester aux Etats-Unis avec travail de réorganisation de l'activité, d'autre part, est considérablement réduit : 3% dans le plastique, 13% dans l'habillement. Dans certains cas, l'écart résiduel reste suffisant pour que le choix se porte sur la délocalisation (l'écart de 13% dans l'habillement). Dans d'autres cas, il est "négligeable" (l'écart de 3% dans le plastique) voire favorable aux pays développés, surtout si l'on garde en tête que l'étude de McKinsey relève d'un travail de "statique comparative", qui néglige la dynamique des coûts.
Ceci permet de comprendre pourquoi, au final, les délocalisations vers les pays en développement pèsent peu. Ceci montre aussi que si des adaptations sont nécessaires côté pays développés, elles consistent moins à faire pression à la baisse sur les salaires qu'à faire évoluer les modes d'organisation dans l'entreprise et entre les entreprises...
Si on peut espérer que les responsables d'entreprises intègrent les différentiels de productivité avant de prendre une décision, on peut s'interroger sur leur prise en compte des coûts de la coordination à distance. C'est d'une certaine façon ce qui ressort d'un de mes derniers billets sur les problèmes de qualité. C'est ce qui ressort également d'une étude de McKinsey [1] réalisée aux Etats-Unis en 2005.
Graphique et explications :
Le Cabinet d'étude compare, pour deux secteurs d'activité (fabrication de plastique et habillement) les coûts liés à une production en Californie (Cal. sur les graphiques) et les coûts liés à une fabrication en Asie.Première colonne : les gains de coût perçus par les responsables d'entreprises en délocalisant. 22% dans la fabrication de plastique, 50% dans l'habillement.
Deuxième colonne : les gains en intégrant les coûts complets, c'est à dire les surcoûts liés à la logistique, assurance, formation, défauts, etc... Ces coûts complets sont la somme des coûts de production et des coûts de transaction, ils sont souvent sous-estimés par les entreprises.
Troisième colonne, les gains de "coût complets réels après lean".
La lean production correspond à un mode d'organisation de la production ("production au plus juste") introduit par Toyota et destiné à réduire les délais, les stocks et à améliorer la qualité des produits. Et si les firmes occidentales, dans tout un ensemble de secteurs, en voient bien les avantages, elles ont parfois du mal à le mettre en oeuvre.
Ce que suggère l'étude McKinsey, c'est que les entreprises auraient intérêt à mettre dans la balance la réduction potentielle des coûts liée à cette nouvelle forme d'organisation. Au final, le différentiel de coût entre délocaliser en Asie, d'une part, ou rester aux Etats-Unis avec travail de réorganisation de l'activité, d'autre part, est considérablement réduit : 3% dans le plastique, 13% dans l'habillement. Dans certains cas, l'écart résiduel reste suffisant pour que le choix se porte sur la délocalisation (l'écart de 13% dans l'habillement). Dans d'autres cas, il est "négligeable" (l'écart de 3% dans le plastique) voire favorable aux pays développés, surtout si l'on garde en tête que l'étude de McKinsey relève d'un travail de "statique comparative", qui néglige la dynamique des coûts.
Ceci permet de comprendre pourquoi, au final, les délocalisations vers les pays en développement pèsent peu. Ceci montre aussi que si des adaptations sont nécessaires côté pays développés, elles consistent moins à faire pression à la baisse sur les salaires qu'à faire évoluer les modes d'organisation dans l'entreprise et entre les entreprises...