Relocalisation d'entreprise
Exemple plutôt intéressant de relocalisation d'entreprise[1] : Samas France, fabricant de mobilier de bureau, avait décidé de délocaliser une partie de sa production en Chine. Elle vient de décider de relocaliser en France (Noyon) et, pour cela, d'investir 400 000€ dans une chaîne de fabrication de caissons.
Comment expliquer ce revirement? En fait, si l'on en croît les informations de l'article et les déclarations du responsable, l'entreprise avait mal anticipé les coûts de la coordination à distance, plus précisément les coûts de transport (non négligeable : les produits fabriqués sont encombrants) et les délais de transport "peu compatibles avec la réalisation rapide de prototypes de meubles personnalisés, que demandent de plus en plus souvent les grands groupes et la livraison rapide du modèle choisi."
On retrouve l'idée développée dans plusieurs billets précédents (en commençant par là par exemple) selon laquelle le choix de localisation doit se faire en raisonnant sur les coûts complets : quels sont les coûts de production en France? en Chine? quels sont les coûts de la coordination à distance? Quels sont les coûts de la coordination sur place? Comment faire évoluer favorablement ces différentes composantes? Ce que l'entreprise a semble-t-il oublié de faire, signe d'une rationalité plutôt limitée des agents économiques.
Ceci montre également que si l'adaptation des entreprises françaises à l'approfondissement de la mondialisation passe pour une part importante par l'innovation, cette dernière ne doit pas être réduite à l'innovation technologique : la capacité à reconfigurer l'organisation d'ensemble --autrement dit la capacité d'innovation organisationnelle-- est au moins aussi importante. Je ne suis pas sûr que tous les acteurs concernés (à commencer par les entreprises elles-mêmes) en ont véritablement conscience...
Comment expliquer ce revirement? En fait, si l'on en croît les informations de l'article et les déclarations du responsable, l'entreprise avait mal anticipé les coûts de la coordination à distance, plus précisément les coûts de transport (non négligeable : les produits fabriqués sont encombrants) et les délais de transport "peu compatibles avec la réalisation rapide de prototypes de meubles personnalisés, que demandent de plus en plus souvent les grands groupes et la livraison rapide du modèle choisi."
On retrouve l'idée développée dans plusieurs billets précédents (en commençant par là par exemple) selon laquelle le choix de localisation doit se faire en raisonnant sur les coûts complets : quels sont les coûts de production en France? en Chine? quels sont les coûts de la coordination à distance? Quels sont les coûts de la coordination sur place? Comment faire évoluer favorablement ces différentes composantes? Ce que l'entreprise a semble-t-il oublié de faire, signe d'une rationalité plutôt limitée des agents économiques.
Ceci montre également que si l'adaptation des entreprises françaises à l'approfondissement de la mondialisation passe pour une part importante par l'innovation, cette dernière ne doit pas être réduite à l'innovation technologique : la capacité à reconfigurer l'organisation d'ensemble --autrement dit la capacité d'innovation organisationnelle-- est au moins aussi importante. Je ne suis pas sûr que tous les acteurs concernés (à commencer par les entreprises elles-mêmes) en ont véritablement conscience...
Notes
[1] source : Les Echos, 18 décembre 2006, p.20, article payant - Merci aux étudiants du Master ATDEL pour l'info.